jueves, 31 de marzo de 2011

RESUMEN "MIOPÍA DEL MARKETING" de THEODORE LEVITT

“La miopía del marketing”
Resumen basado en el texto de Theodore Levitt

La idea de crecimiento de una empresa no siempre va a ser la que va de la mano con los resultados inmediatos ni los que se pueden llegar a pensar para el futuro. Todo es una cadena en la cual cada uno de los estados por los que atraviesa la organización están entrelazados y si en ese proceso de unificación existe la menor posibilidad de agrietamiento, la curva de crecimiento descenderá y por ende los resultados caerán. Cuando hablo de “agrietamiento” me refiero a un mal que a muchos nos afecta pero que muy pocos tienen la capacidad de notar su existencia y decidirse a hacer algo al respecto.

Es aquí donde entramos a entender el término “miopía” para lo que nos concierne en el tema de este escrito.
Está bien pensar en un negocio y definir qué, a quién y cómo se le va a vender; pero el problema es que lo único que se contempla es el producto; que logre satisfacer necesidades, que las genere o que llegue a competirle a otro… El tema es que si un negocio se queda enfocado en el producto y no contempla el concepto de “servicio” está condenada a pasar malos ratos.

Lo más claro para entender este tema es pensar en la industria del petróleo como bien lo plantea Levitt. Las empresas del sector petrolero han caído en la miopía al contemplar a la gasolina cómo su único producto, desestimando el valor y potencial de los combustibles alternativos (gas natural, alcohol carburante, etc.). Se quedaron sosteniendo una bandera de indispensables que sólo ven ellos. El problema es que no se enfocan en el cliente sino en el producto; como bien lo menciona el autor, se convierten en “producto-orientados” y no “cliente-orientados”.
Caso similar ocurre con la industria de Hollywood, donde inicialmente se pensó en un producto (películas) pero no en el servicio (entretenimiento), por eso llegaron a ver a la televisión como su enemigo y no como algo que podrían aprovechar para potencializar su negocio, expandirse y satisfacer más necesidades (no solamente la de ir a cine).

Hasta aquí queda claro que a la miopía hay que ponerle “las gafas” con la fórmula del servicio… Probablemente la visión del negocio será más clara, se podrá ver más lejos y entender a dinámica que pueda llegar a presentarse en el proceso de crecimiento del negocio (así el autor plantee que no existen industrias en crecimiento sino más bien que capitalizan las oportunidades basándose en su orden y operación eficientes).

Dentro de todo lo anteriormente mencionado, existen cuatro variables para entender porqué algunas empresas han sido presa de la miopía:

1.       Mito de población: Si la población consumidora crece, el panorama a futuro puede resultar más alentador a que si esa población se reduce. Es lógico; si el producto tiene la ventaja de contar con un mercado en expansión pues la compañía no tendría mucho qué pensar para crecer. Pero el inconveniente viene cuando, como en la industria del petróleo, aparecen otras compañías pensando en aprovechar dicha expansión de la población basándose no en hacer lo mismo sino en mejorar sus procesos y ofrecer productos de mayor calidad que terminan opacando al “líder” o “pionero”.  
2.       Ser indispensable: De la mano con lo anterior, cuando una compañía considera a su producto indispensable para el funcionamiento de un mercado, cae en la trampa de no querer ver que pueden llegar a existir los productos sustitutos que reemplacen y tumben su cómoda hegemonía. Con el afán de las empresas emergentes de hacerse un espacio en el escenario global, surgen millones de ideas innovadoras que contemplan, lógicamente, la posibilidad de ocupar el lugar del líder de hoy… Por eso idean nuevos servicios y productos que al entrar en escena pueden terminar siendo sustitutos de los actuales y robarles una parte de la torta.
3.       La producción: Al contar con una producción a gran escala, la primera preocupación de dichas empresas es hacer todo lo posible por evacuar ese producto rápidamente. Su foco deja de ser el cliente para convertirse en un afán de venderlo todo porque en cola viene más producto nuevo para comercializar. Es aquí donde se evidencia una de las grandes diferencias entre las ventas y el mercadeo. En esta instancia la venta se enfoca en que el vendedor del producto pueda recibir sus ganancias lo más pronto posible, mientras que el mercadeo se enfoca en satisfacer las necesidades del cliente (con el producto como medio, claro).
4.       Investigación y desarrollo: Para este punto el autor plantea como ejemplo las compañías de electrónicos y el sector de la tecnología. El negocio se enfoca en investigar cómo lograr un mejor producto, cómo innovar más, cómo hacer que cada producto que se lanza sea mejor que el anterior… Pero, ¿y el consumidor? Estas empresas pierden completamente su orientación al cliente porque su afán es mejora constante, lo cual no está mal a mi modo de ver, pero el asunto es que con cada lanzamiento de producto que hagan, la población ya estará pensando en qué viene después de ese y qué diferencias sustanciales tendrá. En este caso la presión ya no viene de las características del mercado, crecimientos, competencia, etc. viene de ellos mismos que con cada producto ponen la barra cada vez más alta. ¿Y si no logran superarse? Pueden ser una compañía muy grande y exitosa, pero el consumidor no olvidaría un escenario como esos…
En conclusión:
·         La industria debe ser contemplada como un proceso de satisfacción al cliente y/o consumidor final, y no como un simple proceso de producción. Los resultados los dan los clientes porque se animan a comprar, no los da el producto por sí solo, por más que sea fabricado con los más altos estándares de calidad.
·         Una compañía orientada al cliente no sólo contempla un producto, sino que involucra a todas las áreas de operación de la misma, lo que la hace estar orientada al logro no sólo desde la perspectiva financiera sino también humana y de liderazgo organizacional.
·         No se debe pensar únicamente en producción de productos, más bien en servicios enfocados a satisfacer el valor.



1.       ¿Qué llamó mi atención?
La consideración de pensar en el servicio como el “todo” y dejar de pensar únicamente en que el producto es lo único. Si se piensa en servicio se está pensando en el cliente y por ende en cómo mejorar procesos para tenerlos satisfecho y fidelizado.

2.       ¿Por qué llamó mi atención?
Porque usualmente los esfuerzos y recursos se destinan a desarrollar productos, que puede que tengan el diseño, el tamaña, color, precio, etc. adecuados pero en el fondo ese producto no se va a vender solo. Si todo lo anterior se complementa con una dinámica de servicio, el cliente/consumidor será el beneficiado porque estará satisfecho y al estarlo, volverá a comprar mi producto (que es donde yo como empresa quedo satisfecho).

3.       ¿Qué aprendí?
Aprendí que el foco se puede perder muy fácil si no se tiene la capacidad de analizar en detalle el entorno para definir qué quiero hacer y a dónde quiero llegar como empresa. No es suficiente con tener un excelente producto, hay que buscar qué tipo de complementos harían armonía con él para ofrecer un sólido portafolio de servicios…no sólo portafolio de productos.

4.       ¿Qué voy a hacer con este aprendizaje?
Proponer una lluvia de ideas en mi empresa (productora audiovisual) para encontrar cómo podemos generar productos adicionales que construyan un servicio completo de Comunicaciones Audiovisuales; qué tipo de eslabones nuevos podemos incluir en nuestra cadena de valor.

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